Een goed idee. De pilot werkt. Iedereen enthousiast... Wat nu? We spraken Milou Blok en Pepijn van der Spek, innovatieconsultants bij de Rijksorganisatie voor Ontwikkeling, Digitalisering en Innovatie (ODI). Wat zij zien? Niet een tekort aan ideeën. Maar een tekort aan richting.
Pepijn: “Goede ideeën en pilots zijn eigenlijk zelden het probleem. Die zijn er genoeg.”
Milou: “De echte vraag komt daarna: de pilot is een succes… help, wat nu?” En precies daar gaat het mis.
Pepijn: “Succesvolle innovatie stokt niet bij het idee. Het stokt bij het landen in de organisatie.”
Een innovatiestrategie is geen luxe. Het is de basis.
Veel organisaties starten enthousiast: experimenteren, testen, pilots. Maar blijven hangen. Waarom? Omdat de basis ontbreekt: een innovatiestrategie die keuzes afdwingt. Vaak is er wel budget en ruimte voor experimenten. Maar wat er daarna gebeurt, is vaak niet geregeld. De pilot draait op volle energie in een klein team buiten de lijnorganisatie. En zodra het echt moet gaan werken, schuift het door naar de rest van de organisatie. En daar gaat het vaak mis.
Want:
- niemand voelt zich eigenaar
- er is geen budget
- en het past niet in hoe het werk nu georganiseerd is.
Zonder duidelijke strategie ontstaat er een gat tussen idee en uitvoering.
En als je de organisatie er niet vanaf het begin bij betrekt, wordt iets opschalen heel lastig.
Pepijn: “Een innovatiestrategie is geen ideeënlijst. Het is een systeem dat keuzes afdwingt.”
De realiteit: de innovatiefunnel
Een goede innovatiestrategie maakt gebruik van een trechter:
- De start: begrijpen van het probleem
- Verkennen van de oplossingen
- Valideren van de experimenten
- Selecteren van de successen
- Opschalen en implementeren
De meeste organisaties blijven hangen tussen valideren en selecteren en komen zelden of nooit tot opschaling.
Pepijn: “Een goede strategie dwingt je om die hele funnel te doorlopen. Niet alleen starten, maar ook afronden.
En ook om vooraf te bedenken hoe dit straks aansluit op de bestaande processen en dienstverlening als het eenmaal werkt.”
Milou: “Waar het echt op stukloopt? Dat we geen keuzes maken. Waar gaan we mee door en waarmee niet? En wie hakt die knoop door?”
Juist daar moet het scherper:
Niet bij het idee. Maar in wat daarna nodig is om het te laten werken.
Want:
- niemand voelt zich echt verantwoordelijk,
- het is onduidelijk wie mag beslissen,
- er is niet afgesproken wanneer iets ‘werkt’,
- en de mensen die ermee moeten werken, komen pas laat in beeld.
Milou: “De vraag is dus niet: hebben we genoeg ideeën? Maar: kunnen we ze laten landen? En kunnen we doorpakken als het blijkt te werken? Wie betaalt en wie beslist?”
Creativiteit is niet het probleem
Die is er genoeg.
Maar zonder structuur? Chaos.
Met te veel structuur? Stilstand.
Pepijn: “Ook creativiteit moet je organiseren. Het klinkt tegenstrijdig, maar zonder structuur blijft het hangen.”
Milou: “En zonder duidelijke meetpunten is innovatie geen strategie-maar hoop.”
Pepijn: “Een goede strategie betekent ook: durven stoppen. Ook dát levert iets op: je leert wat er niet werkt.”
Wanneer het wél werkt
Organisaties die het goed doen:
- nemen innovatiestrategie serieus
- organiseren eigenaarschap
- maken keuzes zichtbaar
- en bouwen een ritme van leren en bijsturen
Innovatie werkt pas echt als het niet meer afhankelijk is van individuen, maar ingebakken zit in de processen van de lijnorganisatie.
Pepijn: “Innovatie is geen bijzaak. Zorg dat het onderdeel is van hoe je werkt. Producten, diensten en beleid doorlopen allemaal een levenscyclus, met vaste momenten om te evalueren: wat werkte, wat niet, en wat kan beter, sneller of efficiënter? Juist daar horen innovatieprocessen bij, als vast onderdeel van die cyclus. Nu wordt innovatie vaak nog als los proces georganiseerd. In aparte teams, soms zelfs buiten de organisatie, zodat het sneller kan en minder last heeft van regels en bestaande processen. Maar juist daardoor sluit het niet goed aan op de bestaande processen en dienstverlening en landt het uiteindelijk niet in de dagelijkse praktijk. Alleen ga je misschien sneller. Maar samen kom je verder. Als de organisatie niet op tijd meedoet in het innovatieproces, stopt het daar.”
Praktijk: Programma Pilot duurzame CAO Rijksoverheid
Een voorbeeld uit de praktijk waar dit allemaal samenkomt. De Rijksoverheid werkt aan een duurzamere CAO.
Met experimenten rondom het verduurzamen van de werkomgeving van Rijksambtenaren, zoals werkplekken en ICT.
Klinkt technisch. Is het niet.
Milou: (over werkplekken):
“Het gaat onder meer over piekdrukte op dinsdag en donderdag en de lege kantoren op woensdag en vrijdag.”
“Maar eigenlijk gaat het over gedrag. Over hoe mensen hun week organiseren.”
“We optimaliseren geen werkplekken, we herontwerpen hoe mensen hun week organiseren.”
Pepijn: (over ICT):
“Wat ons opviel: hoeveel verspilling er is.”
“ICT lijkt schoon, maar is wereldwijd verantwoordelijk voor meer CO₂-uitstoot dan de luchtvaart.”
“De meest duurzame laptop is degene die je niet vervangt.”
“Wat voor ons afgeschreven is, kan voor een ander een startpunt zijn.”
Nu jij!
Wil jij serieus werk maken van innovatie en zorgen dat ideeën wél landen in je organisatie? Ontdek wat een sterke innovatiestrategie voor jou kan betekenen op onze website