De verandering is de constante
…en wat dat vraagt van overheidsorganisaties en hun adviseurs.
De Brexit, de Russische inval in Oekraïne, internationaal én nationaal verschuivende verhoudingen: onze overheidsorganisaties bewegen zich in een roerige wereld die een stevig beroep doet op het aanpassingsvermogen. En dat begint bij de erkenning dat de verandering de constante is. In een organisatie die gebouwd is op vaste regels en procedures kunnen externe veranderingen de interne organisatie ontwrichten. Dynamiek stelt andere eisen.
In de woorden van Peter Drucker (Drucker, 1980): ‘The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence― It is to act with yesterday’s logic’.
Praktijkcasus met verrassingen
Bij een organisatie in zo’n complexe én dynamische context kregen Peter van der Werff en Pieter Josephus Jitta te maken met een droste-effect: De betreffende overheidsorganisatie bevond zich midden in een complexe én dynamische omgeving met verschillende eisen en veranderende inzichten. De opdracht toonde zich naar de adviseurs toe ook complex en dynamisch. Zij schreven naar aanleiding daarvan een artikel.
De opdracht bleek caleidoscopisch van aard en veranderde in de tijd. Dat kwam onder meer door de volgende ontwikkelingen en bewegingen in en rond die organisatie:
- Toename van taken en dus ook personeelsbestand
- Groeiende aandacht vanuit de politiek
- Noodzaak tot technologische ontwikkeling
De organisatie is sterk regionaal verspreid, waarbij de primaire sturing is georganiseerd in de vorm van een landelijk managementteam. Het vraagstuk betreft oorspronkelijk de verwarring over rolopvatting en verantwoordelijkheden in de landelijke en regionale top van de organisatie en de onhelderheid over de besluitvorming- en overlegstructuur.
Diverse stakeholders
De gesprekken van de adviseurs met de landelijke én de regionale MT’s schetsen een gevarieerd landschap aan stakeholders. De organisatieonderdelen hebben een positie in de regio als aanspreekpunt voor lokaal bestuur en ondernemingen. Daarnaast vindt externe aansturing niet alleen plaats vanuit het eigen ministerie, maar ook vanuit andere ministeries in de rol van opdrachtgevers. Ook ‘Brussel’ en toezichthouders zoals de Algemene Rekenkamer hebben een vinger in de pap. Al met al een complex landschap met verschillende stakeholders en belangen, waarbij de contacten verspreid zijn over de organisatie.
Naast het onderzoek van Pieter en Peter blijken er ook een privaat adviesbureau en interne werkgroepen te werken aan processen en organisatie. Ze zien her en der gefragmenteerde sturing, zowel op de verbeteractiviteiten als op het reguliere werk. En ze zien managers die meer grip proberen te krijgen door middel van micromanagement.
Dit micromanagement en die fragmentatie van sturing kun je zien als coping-mechanismen, een poging van managers om grip te krijgen op minder voorspelbare situaties. De organisatie heeft te maken met veel externe en interne ontwikkelingen en met verschillende eisen en inzichten.
Het droste-effect
Dan valt tegelijk een ander kwartje bij Pieter en Peter. Ze hebben te maken met meervoudig opdrachtgeverschap: het landelijk MT heeft een opdrachtgever gedelegeerd, die wordt bijgestaan door een begeleidingscommissie ingericht namens de regionale MT’s. De aard van de vraagstelling blijkt daarmee caleidoscopisch; het beeld verandert steeds met het perspectief van de verschillende vraagstellers:
- op het ontwikkelen van antwoorden op formele vragen,
- op het bieden van een spiegel naar de organisatie, of
- op het in beweging brengen van de organisatie en het gesprek daarover.
De vraagstelling verandert vervolgens ook nog eens in de tijd, wanneer de adviseurs gaandeweg reflecteren op onderstromen in de organisatie en de omgang met veranderingen. Ook de adviesopdracht blijkt daarmee complex en dynamisch.
Advies: Bestendige regie op de veranderingen
Het uiteindelijke advies bevat eerst een antwoord op de oorspronkelijke vraag in de vorm van procesmatige adviezen. Daarnaast duiden Pieter en Peter de onderstromen binnen de organisatie, de complexe en dynamische context en de coping-mechanismen. Ze wijzen het verder op het meervoudig opdrachtgeverschap en de veranderingen.
Het advies: maak als landelijk MT werk van bestendige regie op de veranderingen, en geef de regionale MT’s een belangrijke rol. De regionale MT-leden hebben uiteenlopende competenties en kunnen een positie als change agent innemen.
Bij een daaropvolgende brede managementconferentie werkt het landelijk MT primair vanuit het advies om de individuele verantwoordelijkheden te benadrukken. Daarvandaan start men het gesprek over de behoeften over en weer van het landelijk MT en de regio’s. Door overwegend positieve reacties vanuit de regionale MT’s wordt snel duidelijk wie waarop aan te spreken is. Zo ontstaat de basis voor een nieuwe besluitvorming- en overlegstructuur.
Lessen voor de adviseurs
Bij reflectieve gesprekken na de managementconferentie realiseren de adviseurs zich dat ze nog effectiever hadden kunnen zijn wanneer ze zelf nog bewuster waren omgegaan met de complexiteit en dynamiek in het adviesproces. Bijvoorbeeld door te werken met het hele opdrachtgevend systeem in plaats van één formele opdrachtgever. Kies je daarvoor, wees daar dan wel transparant over, om te voorkomen dat de opdrachtgever zich gepasseerd voelt. Ook het regelmatig bespreken van de dynamiek heeft veel meerwaarde, opdat de organisatie leert nieuwe werkelijkheidsbeelden te creëren, te experimenteren en wendbaarheid te organiseren.
De vraag hoe je je stabiel beweegt in een complexe en dynamische buitenwereld, speelt steeds meer bij overheids- (en andere) organisaties. Het steeds delen van nieuwe ervaringen en inzichten is dan welkom, voor en door de boardrooms én de adviseurs.
Modelmatige beschouwing
Overheidsorganisaties worstelen geregeld met de vraag hoe ze op een stabiele manier met de dynamiek om kunnen leren gaan. Pieter en Peter halen in dit type adviestrajecten onder meer inspiratie uit de volgende modellen.
Pieter en Peter maakten hiervoor gebruik van de volgende modellen:
- Het VUCA-model van Snowden & Boone (Snowden & Boone, 2007). VUCA staat als acroniem voor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. Deze termen beschrijven in steeds meer gevallen de situatie waarbinnen de overheid haar werk heeft te doen.
- Het model van de NSOB (Van der Steen et al., 2013). In dit model vinden we vier vormen van overheidssturing, gericht op: rechtmatigheid, prestatie, samenwerking en responsiviteit.
- Het stewardshipmodel (Sandra van Tiel, 2020). Kenmerk in dit model is onder meer een zelfbewuste houding van de publieke dienstverlener. In het stewardshipmodel zal sprake zijn van een gelijkwaardige verhouding, uitgaan van intrinsieke motivatie, vertrouwen, doelconvergentie en bovenal resultaatgerichtheid.
- Kompas voor publiek leiderschap (Mark Frequin, 2021). Naast de veeleisende samenleving, het politiek-ambtelijk samenspel en de complexe overheid, beziet dit kompas de turbulente tijd waarbinnen de overheid functioneert en de rol van het persoonlijk leiderschap. Aan al deze ‘kompaspunten’ verbindt hij mogelijke handelingsperspectieven.
- Organische benadering van Siebke Kaat en Anton de Kroon (Kaat & De Kroon, 2013). Zij gaan uit van de organisatie als levend systeem.
Meer weten over het adviesproces en de gebruikte modellen? Lees dan het hele artikel.