‘Deze prijs van overheidsmanager voelt als een erkenning’
Gateway Reviewer Frans Swinkels werd afgelopen jaar verkozen tot Overheidsmanager van het Jaar. Frans begon zijn loopbaan bij de politie en is sinds 2014 concerndirecteur Sociaal Domein bij de gemeente Tilburg. In zijn werk heeft hij te maken met de consequenties van de grote decentralisaties op het gebied van jeugdzorg, werk en zorg. “Soms schuurt het, soms stagneert het en dan vergeet ik nooit dat je het ergens voor doet.”
Over zijn drijfveren is de Overheidsmanager van het Jaar duidelijk. Al vroeg in zijn loopbaan bij de politie kwam Frans Swinkels in aanraking met mensen die van het rechte pad af waren gedwaald. “Ik was en ben altijd geïnteresseerd in de verhalen van die mensen: ze raken werkloos, leven ongezond en belanden in de armoede. Het hangt vrijwel altijd met elkaar samen; het cumuleert. Daarvoor is zelden een eenduidige of enkelvoudige oplossing. En toch zijn de systemen en regels zo ingericht dat ze vaak maar één onderwerp raken.”
Als je langdurig in de bijstand zit, doet dat ook mentaal iets met je, zegt Frans. “De zelfredzaamheid is er echt niet meer, soms openen mensen niet eens meer de post. Iemand die in de bijstand zit, heeft soms recht op zeven of acht toeslagen maar dat werkt door de complexiteit averechts. Ze durven het niet meer aan te vragen want als ze ook maar één fout maken ‘hangen’ ze."
Er kwam ook wel veel op de gemeenten af met drie decentralisaties.
“Ja, met deze decentralisaties in het sociale domein zijn we gaan nadenken hoe om te gaan met die cumulatie van problematiek. We moesten naar een andere manier van kijken en denken. De sociale problematiek in Tilburg is weerbarstig. Het zijn complexe vraagstukken. We zijn het als een transitie gaan zien. Dit houdt in dat we een programma voor 15 à 20 jaar hebben afgesproken met de politiek; dus ook over coalities heen. Dat is best wel spannend.
Daarnaast zijn er allianties gevormd met andere betrokken organisaties, zoals bijvoorbeeld de woningbouwcoöperaties, zorgverzekeraars, maar ook onderwijs en politie. Een gezamenlijk beeld van de toekomst is hierbij essentieel.”
Hoe gaat die samenwerking?
“Soms schuurt het, soms stagneert het en dan vergeet ik nooit dat je het ergens voor doet. Dus dan ga je door! Samen klein beginnen, relaties opbouwen en elkaar vertrouwen en elkaar ook wat gunnen. Je zult maar in een bepaald postcodegebied worden geboren waar het lastig is uit te komen. Een goede start voor kinderen is essentieel.
Je moet wel oppassen dat je niet gaat helpen door alles over te nemen want dan houd je de kwetsbaarheid in stand. Je moet naast mensen gaan staan. Ik zoom vaak in op de casuïstiek.
Ik geloof ook sterk in de wijknetwerken met jongerenwerk, opbouwwerkers, onderwijs, vanuit de gemeente, enzovoort. Het helpt niet om een loket te openen want daar komt of durft men niet naar toe, uit schaamte of onwetendheid of wat dan ook. Je moet vertrouwen opbouwen via de wijknetwerkers die wél achter de voordeur komen. Zij horen dingen als ze binnenkomen. Informatie daarover kan worden gedeeld met anderen uit het wijknetwerk.”
Belemmert de regelgeving je?
“Ja, er zit regelgeving in de weg en dat is niet altijd rijksregelgeving. Vaak zijn het ook onze eigen lokale of regionale beleidsregels en soms is het ook beleving. Er wordt vaak gezegd dat het niet mag en dan vraag ik: waar staat dat dan?
De privacywetgeving (AVG) hindert wel omdat je data niet zomaar mag gebruiken. Je mag bijvoorbeeld niet data over kinderen leggen naast de postcodes waardoor je weet welk kind bij welk gezin hoort. Maar we kunnen wel kijken naar een wijk om te zien welke problematiek daar speelt en dan kunnen we op de school in die wijk helpen en ondersteunen. Ik durf wel te stellen dat we daarmee uithuisplaatsing van kinderen hebben voorkómen.”
Er zijn overheidsbrede programma’s, zoals 1Overheid, helpt dat?
“Samenwerken als één overheid is in de praktijk best moeilijk. We hebben gelukkig inmiddels regulier overleg met de vijf ministeries die op het sociale domein werkzaam zijn. Dat overleg hebben we op directeurenniveau, met de bedoeling om doorbraken in het huidige systeem en in onze werkwijze te realiseren. Het risico op versnippering en verkokering is nog steeds groot. Dat heeft te maken met de zuigkracht van het systeem. Bestuurders hebben vaak politieke ambities die op de korte termijn zijn gericht. Die drift om dingen te laten zien is groot, terwijl je weet dat het gaat om langjarige ontwikkelingen en investeringen. Dat helpt dus niet en het duurt jaren om dit te veranderen.
We kennen elkaars wereld ook onvoldoende. Als gemeente kunnen we voor de dagelijkse praktijk veel toevoegen. De rijkscollega’s worden veel bezig gehouden met wat wij dan ‘de politieke bubbel in Den Haag’ noemen.
Wat ook bij het huidige systeem hoort is te veel incidentele financiering in de vorm van Specifieke Uitkeringen (SpUk's). We hebben overigens met het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid wel iets moois opgezet. Met het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hebben we afgesproken dat dit iets is voor de komende 15 jaar. Dat wordt een integrale SpUk. Ook het Integraal Zorgakkoord is een voorbeeld van een mooie samenwerking.”
Hoe pak je dan zo’n transitie aan; heb je een veranderstrategie?
“We zien dat er nog veel klassiek ‘blauw’ gestuurd wordt met prestatie indicatoren (KPI’s) uit het gedachtegoed van het New Public Management. Wat we nu doen met de complexe problemen is veel meer uitproberen: agile, dus meer ‘geel’. Het is leren en ontwikkelen en daar past een andere sturing bij. Om die complexe problemen aan te pakken moet je vertrouwen opbouwen, ik zei het al eerder. Dat is investeren in het ‘groen’.
Natuurlijk heb je ook processen die ‘blauwe’ sturing nodig hebben, anders wordt er geen vuilnis opgehaald of een nieuw paspoort uitgegeven. Om dit beide te kunnen doen, het ‘gele’ en het ‘blauwe’, vinden we vaak heel ingewikkeld.”
Heb jij een leermeester gehad?
“Ik heb verschillende momenten in mijn leven mensen gehad die me geleerd hebben niet te snel te oordelen. Om je eerst te verdiepen in wat er nu precies aan de hand is. We staan heel snel klaar met een oordeel. Kijk maar naar de sociale media, iedereen vindt van alles. Je eerst verdiepen is essentieel.
In mijn omgeving waren er ook mensen die me hielpen in mezelf te geloven en te vertrouwen op m’n eigen oordeel en intuïtie. Ook mensen bij de politie bijvoorbeeld, die me stimuleerden om te gaan studeren. Zij gaven me de kans om me verder te ontwikkelen. Ik kijk daar met plezier op terug.
Ik heb ook wel ervaren dat als je in je werk wat ruimte krijgt, er veel moois kan ontstaan. Ik ben een beetje een autonoom typetje die ook zelf dingen vindt. Ik ben wellicht een atypische ambtenaar maar kreeg altijd wel de kans om dingen te doen. Daar ben ik ook wel heel erg dankbaar voor.
Deze prijs van overheidsmanager voelt als een erkenning, zeker ook voor de omgeving waarin ik werk.”
Heb je je ook wel eens aan iets vergaloppeerd?
“Jazeker, ik heb de afgelopen jaren ook echt leermomenten gehad waarvan ik nu denk: dat zou ik nu anders doen. Een voorbeeld is dat ik altijd geïnteresseerd ben in de ander en toch kreeg ik een keer te horen dat ik er alleen was om ‘carrière te maken, dat ik niks had met het probleem’. Toen dacht ik echt: hoe kan dat nou? Dus blijkbaar straalde ik iets anders uit dan ik van binnen voel. Daar ben ik wel mee aan de slag gegaan, veel van geleerd.
In een transitie is het soms ook wel nodig dat je dingen losweekt door disruptief te zijn, zolang je daarna wel weer met anderen de verbinding zoekt. Dat heb ik ook wel eens onderschat.”
Heb je nog een nabrander?
“We doen het natuurlijk wel allemaal ergens voor. De rauwe werkelijkheid voor sommige mensen in bepaalde wijken, dat blijft mijn drijfveer.”